Funciones corporativas accenture
A la hora de perfeccionar o diseñar el papel de funciones corporativas como RRHH, Aprendizaje y Desarrollo, Estrategia o Finanzas, los ejecutivos suelen buscar las mejores prácticas. Mis colegas y yo, en el Centro de Gestión Estratégica de Ashridge, hemos completado recientemente una investigación sobre este tema, centrándonos en la función de Estrategia. Lo que hemos aprendido sugiere que la búsqueda de las mejores prácticas en las funciones corporativas puede ser algo así como la búsqueda del Santo Grial: tentadora pero probablemente una pérdida de tiempo. El problema es que las funciones corporativas son, y deben ser, muy diferentes en las distintas organizaciones. Esto significa que a menudo hay muy pocos puntos de referencia útiles.
Tomemos dos ejemplos ilustrativos de lo diferentes que pueden ser las funciones corporativas, en este caso, la función de estrategia. Una es una empresa de logística (disfrazada) con varios negocios relacionados. La función de estrategia está dirigida por un ejecutivo con casi 25 años de experiencia en la empresa y una plantilla de más de cien personas. Es responsable de varias actividades relacionadas con los camiones utilizados por las distintas unidades de negocio: compras, planificación de rutas, envíos y mantenimiento.
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Dentro de una empresa surgen diversas tareas. Empezando por las compras, pasando por la producción, hasta las ventas y el posterior servicio posventa, una empresa debe ser capaz de controlar continuamente sus procesos. Todos estos procesos describen funciones corporativas, que deben ser planificadas y estructuradas por la dirección.
Como parte del proceso descrito anteriormente, es esencial que las distintas funciones de la empresa estén informadas de lo que hacen las demás. Todo el proceso puede detenerse si, por ejemplo, el departamento de fabricación consume más piezas de las que el departamento de compras ha calculado y comprado antes. Las consecuencias en este caso serían costes de producción vacíos, cuellos de botella en las ventas y reputaciones negativas que alcanzan al servicio posventa.
A través de la separación espacial o jerárquica, así como de las islas de información, este pensamiento en silo se encuentra a diario y en casi todas partes en la práctica. En particular, las grandes empresas sufren el aislamiento de las unidades de negocio individuales y apenas pueden establecer un vínculo físico con los empleados de las mismas.
Corporate functions translation english
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Importancia de las funciones corporativas
Las organizaciones funcionales de las grandes empresas se enfrentan a un cambio drástico. Las empresas se están centrando más en las capacidades y exigen que los líderes de las funciones desempeñen un papel más estratégico. Con entornos menos estables y una competencia más intensa en muchos mercados, se prima la agilidad y la flexibilidad, y se pone cada vez más énfasis en los resultados de rendimiento. Estas presiones están obligando a muchas funciones a impulsar aún más la excelencia operativa, normalmente reduciendo los costes.
El resultado neto es una oportunidad de oro para RRHH, TI, finanzas, operaciones, I+D, marketing, ventas, abastecimiento y otras funciones y servicios compartidos. En lugar de esforzarse por ser “los mejores de la clase” en todo lo que hacen, las funciones pueden convertirse en “aptas para el propósito”: cambiar su cartera de actividades para centrarse principalmente en aquellas que son estratégicamente importantes para la empresa o que añaden un alto valor.
Pero teniendo en cuenta las necesidades transaccionales del día a día de la empresa y los esfuerzos en profundidad a largo plazo necesarios para crear capacidades distintivas, ¿cómo puede un líder funcional asumir este nuevo papel estratégico? La nueva agenda funcional aborda este dilema. Tiene tres elementos: (1) establecer las prioridades de acuerdo con la estrategia global de la empresa y el papel habilitador de la función, (2) alinear el modelo operativo para aportar valor de acuerdo con esas prioridades críticas, y (3) asignar los recursos en consecuencia. Para los líderes funcionales, este nuevo papel hace hincapié en las habilidades interpersonales y la visión estratégica, que pueden ser una fuente primaria de éxito no sólo para la función, sino para la empresa en su conjunto.